El Cambio es Azul como una naranja

Podemos utilizar el argumento principal de una de las primeras películas de Tintín como metáfora: el profesor Tornasol acaba de publicar un libro sobre el hambre en el mundo y hace un llamamiento a todos los sabios para que le ayuden a combatirla. Su colega español, el profesor Zalamea, le envía un paquete que contiene una naranja azul, variedad que puede crecer en un suelo desértico. Estamos en la actualidad en la España de 2013, ¿cuáles serían las empresas que hallarían la fórmula de las naranjas azules? Obviamente se trata de innovar, de encontrar nuevas ideas de servicios, de productos, de transformarlos en nuevas riquezas. Las que van a inventar la naranja azul son las que van conseguir su “reset”, su cambio con éxito.

El cambio es un concepto muy general. Necesitamos cambiar cuando ya no conseguimos obtener lo que queremos, bien porque queremos algo que no estamos acostumbrados a obtener, bien porque nuestro entorno ha evolucionado. Pero el cambio no es cualquier evolución, se trata de una evolución con éxito.

Las evoluciones en la empresa van siendo cada vez más difíciles desde hace unos 20 años. La atractiva organización jerárquica ha desaparecido, las funciones se han enredado. Resulta complejo y delicado hacer que evolucione este conjunto, sobre todo sabiendo que los métodos de pilotaje no han cambiado. Las empresas actúan como un automovilista que no consigue pasar de la 3era marcha, pero que sigue acelerando. La vida del empleado, en cualquier puesto de la jerarquía, es por lo tanto difícil. Resulta llamativo comparar el ambiente de trabajo predominante hace 20 ó 30 años con el que conocemos hoy. Antes la gente miraba con confianza hacia el futuro. Hoy, no se sienten a gusto, están estresados. Podemos decir que las empresas no son felices. Podemos completar la primera definición del cambio añadiendo que se logrará el cambio cuando las personas sean de nuevo felices. Todos los sistemas buscan la manera de mantener y de defender su statu quo. De la misma manera, la empresa resiste. Pero en todos los sistemas, existe un mecanismo oculto, una solución cercana. El grupo puede evolucionar con una baja cantidad de energía. Para ello, basta con hallar la clave, que desencadenará el resto.                                                                                    

Las técnicas de Visual Thinking ayudan a encontrar esta clave y por lo tanto permiten poner rápidamente en práctica las mejores condiciones de éxito para llevar a cabo el cambio. Se necesita disponer de papel, de rotuladores y de post-its y salir a buscar las ideas de un equipo motivado para darles forma (mediante dibujo o no), una estructura visual para compartir y aproximarse así de la llave que va a desencadenar el cambio.

Durante el desarrollo de reuniones de cambio, las representaciones visuales permiten imaginar juntos, implicar fácilmente a los participantes utilizando post-it o simples dibujos, mostrar las conexiones entre las ideas, cartografiar las posibles acciones y los acuerdos intervenidos, acordarse del progreso que ha conducido a contemplar una opción (Story Maps), listar, valorar, clasificar las diferentes alternativas, etc. Existen numerosas técnicas que utilizan modelos visuales que abordaremos en siguientes blogs para conseguir estos resultados pero nos concentraremos en las diferentes etapas de este método que podría semejarse a los 5 dedos de la mano: 1. Explorar (Brainstorming), 2. Organizar y seleccionar para hallar modelos, familias de ideas, tendencias. 3. Conectar las ideas o las acciones entre ellas. 4. Proponer una escala de valores con criterios de tiempo, precio, o prioridad. 5. Activar: utilizar las decisiones para definir los planes de acción. Uno de los componentes positivos del pensamiento visual es su efecto motivador para los equipos que se sienten rápidamente involucrados y se convierten en una fuerza de propuestas.

La conducta de un cambio se puede dividir en 4 fases: 1. Obtener la adhesión. Viene del interior. 2. Ser psicólogo, privilegiar el brainstorming y la acción colectiva, apostar por la influencia mutua de las personas para una mayor implicación. 3. Comunicar: individualmente pero también colectivamente. 4. Coordinar los equipos: ordenar los objetivos, compartir la visión.

El lector habrá identificado inmediatamente cómo el método de trabajo del Visual Thinking puede convertirse en una de las herramientas en las etapas de la conducción del cambio en el seno de una empresa. Los promotores y los animadores de reuniones de cambio deberán disponer de esta competencia visual que lleva a un mejor entendimiento, una mayor implicación para obtener un mayor éxito en este momento trascendental para la empresa. Tendrán que convertirse en facilitadores que deberán, entre otras cosas, saber utilizar el Storybording para simular proposiciones, dibujar un Business Canvas o un Context Map para evaluar las situaciones intermedias, utilizar los Metaphor Maps para permitir una mejor expresión, aprender a dibujar o presentar de manera visual para asegurar un mejor planteamiento de los objetivos, acelerar las decisiones estratégicas u operativas, favorecer la creatividad, etc.

Empezaría la primera reunión dibujando una naranja azul, diciendo que simboliza el cambio que nos espera y haría algunas preguntas: cuál es su sabor, cómo venderla en un mercado de color naranja, cómo explicar a los demás esta idea de naranja azul, les parece bonita, etc. Rápidamente conseguiríamos evaluar una parte del camino que nos quedaría por recorrer.

 

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