¿Cómo quieres que sean tus comerciales dentro de tres años?

Hace años, siendo responsable de la formación en una importante empresa española y dentro de mi ronda habitual de reuniones con cada director de departamento, me senté con el director comercial de una de las áreas más extensas de la empresa. El objetivo era planificar la formación de los integrantes de su red de ventas. Con el fin de conocer las metas a alcanzar, le pregunté:

“¿Cómo quieres que sean tus comerciales dentro de tres años?”

“ No tengo ni idea”, me contestó.

En ese momento estuve tentado de levantarme e irme: era completamente imposible ofrecer una buena formación para ese departamento. La sangre no llegó al río y poco a poco pudimos avanzar en las grandes líneas del desarrollo formativo de los integrantes de dicha red de ventas.

Planificar la formación comenzando por el final

No se puede hacer un plan de formación sin determinar cuál va a ser el último fotograma de esta película, es decir cómo queremos que estén formados los empleados y qué queremos que sean capaces de hacer. Esta capacitación no se improvisa, sino que tiene que tener la mirada puesta en un horizonte temporal razonable, en particular cuando estamos hablando de las competencias en habilidades y actitudes básicas para el desempeño de un puesto de trabajo.

1. Las primeras preguntas que el líder de un equipo de trabajo debe hacerse son:

¿Qué quiero que sean capaces de hacer los miembros de mi equipo? (habilidades)

¿Necesitan conocer materias específicas para ello? (conocimientos)

¿Querrán hacerlo con interés y dedicación? (actitudes)

Así se tendrán criterios claros para su selección, sus necesidades de desarrollo, su formación y su evaluación del desempeño (eso sin hablar de la necesidad de comunicarles con claridad lo que se espera de ellos). Este bagaje necesario, o al menos muy recomendable, para desempeñar un puesto de trabajo es lo que en la jerga de los recursos humanos se suele denominar “competencias”.

2. El segundo paso es planificar la ruta:

¿Cuál es el punto de partida? (evaluación de las competencias actuales)

¿De cuanto tiempo se dispone para alcanzar el objetivo? (urgencias y, por tanto, recursos a poner en juego)

¿Qué prioridad tiene alcanzar esos objetivos de formación, en relación con otros objetivos de trabajo? (jerarquizar esfuerzos y recursos)

3. Más adelante vendrán las fases de elección de recursos formativos, puesta en práctica del programa, evaluación, etc., temas que se irán desarrollando en el futuro.

El líder del equipo no está solo

A estas alturas parecería que la lista de preguntas anteriores no hacen sino “complicar la vida” del líder del equipo, ya de por sí con suficiente carga de trabajo. Pero si entendemos que la formación significa detraer recursos ahora porque en un futuro más o menos cercano brindarán unos réditos que compensen el esfuerzo, es decir si enfocamos la formación como inversión y no como gasto, entonces la operación habrá merecido la pena.

Para llevar a cabo todo esto el líder de un equipo de trabajo no está (no debe estar) solo. Él / Ella cuenta con la ayuda de especialistas del departamento de Recursos Humanos y con consultores y proveedores externos de formación. El líder del equipo es experto en los objetivos de trabajo y en su equipo de trabajo. Pero en cuestiones formativas debe echar mano también de otros expertos.

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